TPM咨詢公司訊 TPM（Total Productive Maintanence），即全員生產維修，通過全體員工參與生產維修活動，使設備性能達到最優(yōu)。在中國，著名企業(yè)海爾集團在實施TPM管理方面的做法值得借鑒。

　　TPM目標管理

　　TPM目標管理是自上而下的目標管理體系，通過找準問題，明確方向和課題，確定改進目標，然后將目標層層分解到各基層部門尤其是生產現(xiàn)場，圍繞目標進行改進。

　　生產現(xiàn)場等基層部門圍繞TPM目標，建立全員參與模式，對問題進行深入分析，尋找解決問題的措施和對策，不斷改進和提高效率，最終完成目標。

　　海爾集團通過對目標進行層層分解、對過程進行指導與控制、對結果進行量化考核，強化了全員參與意識，夯實了管理基礎。通過將目標下放，高層管理人員就不再為每天必須為工人如何操作之類的細節(jié)性問題操心，而是可以騰出精力來考慮更高層次的戰(zhàn)略和發(fā)展問題。

　　為了將目標落實下去，海爾集團在現(xiàn)場推行可視化管理，各部門將各自的一二級目標通過管理看板上墻，將“分月度目標值”和“實際完成值”以圖表的形式公示在看板上，并附加主要措施，最后將完成結果也進行看板展示。管理人員通過目標與實際的比較進行講評分析，交流推介好的經(jīng)驗，解剖分析差的原因，并將改進結果作為下一個月考核的重點，如此循環(huán)推進。

　　海爾集團的生產現(xiàn)場有各種管理看板，大到企業(yè)愿景、企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標，中到生產目標、質量方針、車間目標，小到班組及個人目標等。車間現(xiàn)場管理看板內容包括設備點檢表、作業(yè)指導書、小組活動板、各種趨勢圖等。

　　日常TPM活動

　　海爾特別注重讓生產一線員工在日常工作中牢固樹立“我的設備我保養(yǎng)”、“我的區(qū)域我清掃”的意識，使他們自覺對生產現(xiàn)場的設備與環(huán)境進行保護、維持和管理。具體來說，就是以培養(yǎng)熟悉設備并能夠駕馭設備的操作能手為目標，通過對設備基本條件的整備和維持，對使用條件的遵守，對零部件的更換、劣化的復原與改善，循序漸進展開的現(xiàn)場自主保養(yǎng)活動。

　　生產一線員工通過定期進行緊固、加油、清掃和點檢活動，不但保養(yǎng)了設備，而且可以感知到設備的異常，這樣就可以及早采取對策，避免故障的發(fā)生。

　　在強調生產一線員工自主保養(yǎng)的同時，海爾集團并沒有削弱設備檢修部門的工作，而是為設備檢修人員騰出更多的時間和精力，使他們能夠像醫(yī)生一樣開展如定期檢查、早期修理等工作，從而最大限度地提高設備和生產綜合效率。

　　TPM設備效率改善活動

　　為倡導全員參與，海爾將QC小組活動與TPM活動有機結合起來，組成設備焦點改善小組，緊緊圍繞TPM目標和設備效率問題，通過有組織的活動達成改善目標。

　　在海爾，TPM團隊活動的程序是PDCA（Plan、Design、Check、Act，即計劃、執(zhí)行、檢查、改進）循環(huán)，它要求將每次活動所取得的階段性成果形成標準化文件，這樣就使創(chuàng)新成果固化為日常行為規(guī)范。TPM焦點改善的課題主要圍繞改善設備的綜合效率、減少效率損失展開，具體方向包括減少設備故障、設備造成產品不良等，尤其是將重點放在重復性故障的發(fā)生上。在基層，TPM小組利用活動看板來記載活動目標、活動計劃、活動過程以及活動成果。高層和中層小組通過TPM現(xiàn)場診斷察看現(xiàn)場，與員工進行充分溝通，根據(jù)調查情況提高決策的準確性。

　　海爾通過開展“節(jié)拍經(jīng)理”、“設備遠程診斷”、“維修工人星級技能評定”、“外聘尖端技術維修專家”等專門性活動，著重解決生產設備的節(jié)拍和生產保障問題，以設備的高效率保證產品訂單的響應速度，并通過開展“TPM活動小組”、“集團內部技術專家評定”、“設備綠色機臺評選”、“資源存折”等活動提高設備的綜合效率，使整個集團的整體維修水平和管理水平得到了有效提高。

　　OEC活動與TPM活動結合

　　OEC管理，即日清管理，是海爾獨創(chuàng)的一套管理理論。O（Overall）意為“全面的”；E（Everyone、Everything、Everyday）意為“每個人、每件事、每一天”；C（Control and Clear）意為“控制和清理”。OEC管理的含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應該比昨天有提高，明天的目標要比今天的目標高。

　　TPM強調全員參與，OEC強調每個人、每件事，它們的基本出發(fā)點是一樣的。所以，海爾引進TPM活動之后，就迅速將TPM和已經(jīng)開展的OEC活動結合起來了。通過OEC管理法，海爾把所有的設備保養(yǎng)目標分解到每個人身上，每個人的目標每天都有新的提高，這樣就可以使整個設備保養(yǎng)工作有條不紊地開展。

　　海爾每個員工都有一張“3E卡”，每個員工干完當天的工作后填寫卡片，其收入就跟這張卡片直接掛鉤。這張“3E卡”使海爾把整個工作大目標分解落實到每個人身上。比方說海爾的冰箱共有56道工序545個責任區(qū)，每個責任區(qū)都有專人負責；海爾冰箱倉庫共有964塊玻璃，每一塊玻璃都有責任人，這就使整個工作質量得到了保證。

　　在海爾，全員參與TPM不是一句空洞的口號，而是實實在在的行動，也實實在在變成了效益。